Kríza v škole - systém včasného varovania

29.10.2016 17:49

Príspevok na www.direktor.sk (Vydavateľstvo Wolters Kluwer, s. r. o.)

Zmeny sú procesnou záležitosťou, potrebujú podporu, motiváciu, nadšenie, presvedčenie. Dôležitou otázkou v procese zmien preto je, koľko kolegov, pedagógov, nepedagogických pracovníkov cíti potrebu niečo zmeniť. V každom pedagogickom tíme sú kľúčoví ľudia, ktorí majú v sebe potenciál sieťovať, spájať ďalších ľudí, ozrejmovať im nutnosť zmien, výhody nových podnetov, otvorenia sa vplyvom vonkajšieho prostredia. Pociťuje dostatočné množstvo ľudí v tíme naliehavosť zmeny? Aký je silný tento pocit naliehavosti? Kto sú kľúčoví ľudia v mojom tíme?

Zásady v procese prijímania zmien

1. Vyšlime pedagógov von a priveďme hostí dnu.

Škola by mala byť otvoreným priestorom. Mala by ponúkať množstvo skúseností a zážitkov. Takých, ktoré nie sú izolované od vonkajšieho diania, ale v jeho súlade a pod ochrannou rukou dospelých. To však nie je možné, ak samotní dospelí skĺznu do izolácie od vonkajšieho okolia. Nie je to možné ani vtedy, ak priestory školy sú neprístupné inšpiráciám zvonku. Preto jednou z dôležitých zásad zmien je vysielať kolegov, pedagógov von, aby zbierali skúsenosti mimo školu (semináre, workshopy, hospitácie, exkurzie) privádzať hostí z vonkajšieho prostredia dnu do školy (prezentácie, besedy, diskusie s odborníkmi – rodičmi, starými rodičmi detí). Každá škola bezpochyby takýchto dôležitých dospelých vo svojich „kruhoch“ svojich má. Prísun podnetov zvonku môže byť príjemnou zmenou a spestrením vyučovacej hodiny nielen pre žiakov, ale aj pre pedagógov.

2. Venujme pozornosť rozhovorom s kolegami, ktorí prichádzajú do kontaktu s rodičmi.

Tí, ktorí najčastejšie prichádzajú do kontaktu s rodičmi, sú triedni učitelia. Oni sú prvými kontaktnými osobami, ktoré môžu rodičom sporné situácie vysvetliť, zmierniť ich pocit napätia, vyvolať ich záujem, zmenšiť obavy, stlmiť emócie, obrúsiť hrany konfrontácií. Pri vytváraní dobrého mena školy zohráva moment pocitu rodiča pri odchode zo školy kľúčovú úlohu. Riaditelia škôl by preto mali venovať zvýšenú pozornosť rozhovorom s kolegami, ktorí prichádzajú do kontaktu s rodičmi. V ich prerozprávaných príbehoch sa zrkadlia obavy, neistota, strach, ale aj spokojnosť, príjemné pocity, záujem. Možnosť otvorene hovoriť o pocitoch zo stretnutia s rodičmi (pozitívnych/negatívnych) si žiada dôveru k nadriadenému. Pochopiť problém v kontexte vplyvu konkrétnej situácie a osôb chce aj veľkú dávku sebaovládania. Informácie, ktoré dostávame, môžu byť pozitívne, ale aj negatívne. Nepopierajme žiadne z nich, prijímajme ich ako aktuálnu skutočnosť, aktuálne pocity, s ktorými možno ďalej pracovať.

3. Množstvo informácií rovnako ako ich nedostatok ohrozuje fungovanie tímu.

Poznať správnu a vyváženú mieru zdieľaných informácií je ďalšou podmienkou udržateľnosti motivácie v pedagogickom tíme. Ak fungujeme systémom prestimulovania podnetov, môžeme vo fáze nadšenia presýtiť ľudí okolo seba. Ak je však informácií málo, ľudia podliehajú ilúzií, že sú nepodstatné. 

4. Delegujme!

Čo najviac kompetencií, ktoré je možné nechať riešiť svojich kolegov, im treba prenechať. Delegovanie je veľmi dôležitou súčasťou riadenia. Okrem toho, že prináša pedagógom pocit zodpovednosti za splnenie spoločných cieľov, umožňuje ľuďom aj osobnostne rásť. Formuje také vlastnosti ako je dôvera, trpezlivosť, zodpovednosť.

5. Opatrenia zamerajme na srdce.

Kríza je príležitosť, neznižuje ale mieru sebauspokojenia automaticky. Treba sa neustále snažiť motivovať pedagógov, prinášať nové výzvy, reagovať na nové príležitosti, pričom opatrenia je dobré zamerať na srdce. Klásť si napríklad otázky: Čo spôsobuje radosť deťom? Kedy sú šťastné a spokojné? Kedy naši kolegovia povedia, že majú dobrý pocit z dobre odvedenej práce? Kedy rodičia povedia, že škola, na ktorú chodí ich dieťa, je dobrou školou?

6. Počítajme v tíme aj so skeptikmi a negatívnymi ľuďmi.

V každom pedagogickom tíme sa v procese zmien vyskytnú aj skeptici. Sú to ľudia, ktorí nie sú nebezpeční. Naopak. Ak ich dokážeme presvedčiť o význame zmien, môžu zmenám pomôcť, ak sa ocitnú v úlohe kontrolórov podnetov, môžu byť tak tímu užitoční. Skeptici včas upozornia na možné riziká, pripravia na prípadné hrozby, čím minimalizujú moment prekvapenia.

Iné je to v prípade ľudí, ktorí sú skalopevne presvedčení, že akákoľvek zmena v organizácii je zlá. Títo negatívni ľudia majú tendenciu diskreditovať tých, ktorí sa snažia vyvolať pocit naliehavosti po zmenách. Využívajú k tomu napríklad selektívny výber informácií. Ak nemôžu zabrániť snahám prijímať zmeny v tíme, vyvolávajú obavy, ktoré prinášajú stres. V skutočnosti si nežiadajú informácie. Ich snahou je vyčerpať lídrov a aktívnych ľudí tak, aby dôležitú úlohu zohrávali pochybnosti.

Literatúra:

  1. Kotter, P. J. 2010. Pocit naliehavosti. Easton Books. 2010. ISBN 978-80-8109-115-5
  2. Mauboussin, M.J. 2010. Dvakrát meraj. Easton Books. 2010. ISBN 978-80-8109-136-0